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基于组织执行力的责任管理——上下级之间保证执行的要点

发布时间:2018/9/10 13:57:00

本文作者:副总经理  郭帆

很多管理者往往遇到这样的情况,每天走进办公大门后,总有员工跑到自己面前说:“我昨天的工作遇到了一些问题,请问该怎么解决?”这个时候,很多管理者会发现,当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决,而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。

 

为什么做领导的总是累得要死,总是发现没时间,可做下属的却总是没事干呢?

所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话,叫做“责权利的对等”,如果个人执行力打造是为了培养员工责任意识,承担100%责任,那组织执行力打造就是要借助领导的管理艺术与制度设计,让下属没有机会逃避责任,并承担更大的责任,获得更高成就。心态打造与能力提升,双管齐下。

 

说到执行力,大家首先会讨论一个词“责任”,有许多领导都在思考一个问题,如果下属的责任心能像我一样多好!是的,如果这个社会大家都能主动承担责任,换位思考,那该有多好!然而这个社会往往不是这样,因为如果整个社会没有扯皮,大家都能换位思考,我相信这个社会永远没有争吵,没有夫妻之间的小打小闹,人人和平共处,试问这样的环境存在吧!每个人都是环境的产物,但是我们可以通过后天的培养,回归责任的本质,明确利弊,真正懂得换位思考,从而提升责任心。

 

接下来,我会从组织执行力的角度,通过领导的管理艺术,制度设计的方式,从而提升下属的责任,最终实现执行力的提升,执行力提升包括许多因素,今天我先从责任讲起。

 

闭上眼想想吧,我们是不是常常会碰到这样的情况。每天,当你推开公司大门时,经常会有员工迎面上来问你:经理,您昨天布置我们做的事,我们现在出了点问题,你看这个事情怎么解决?

 

在通常的情况下,你会如何回答?比较常用的回答方式是两种:

一种是:“我想一想,一会儿我再告诉你”。另外一种是,你就直接跟他讲,这件事应当如何如何处理。

如果你的回答是第一种:我想一想一会再告诉你。那么半小时后,你会发现这个下属就站在你的门口,敲你的门:“领导,这个问题您考虑的怎么样了?”

 

注意,本来这个问题是需要他解决的,是应当你去检查他完成得怎么样了,可现在是什么情况呢?现在是他来问你,你考虑得怎么样了?!是你领导他,还是他领导你呢?或者说是你管理他,还是他管理你呢?

 

第二种情况下又如何呢?你当时的回答是这事应当如何如何做,几天之后你过去检查结果,发现出了问题,于是你很不高兴地问:“这个事情你怎么做成这个样子了?”员工也会很快回答你:“那不是你告诉我这样去做的吗?”

所有领导如果你不懂如何回答下属的请示,最后员工的责任就成立领导的责任。然后,领导就不再有上下班时间,不再有周末,不再有假日。而且很多领导还还沉浸在一种虚荣之中:下属凡事请示我,说明我在他们心中重要,说明他们尊敬我呀!

现在你明白了吧,这是一个陷阱!为什么那么多下属喜欢凡事都请示你?因为那是一种“回避风险,逃避责任”最好办法。

 

解决方案:

我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题,这个主题就是“回避风险”。所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话,叫做“责权利的对等”。我认为,这个原则是管理人员或者中层管理人员做管理的最基本要领。我们先把责任比喻成一只猴子,所谓责权利对等,无非是讲猴子原来在谁的身上,它就应该在谁的身上,不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任,责任这只猴子就会在公司中跳来跳去,最后导致责、权、利的不对等。

 

那么如何锁定猴子呢?入口在那里?

解铃还要系铃人。我们首先要懂得下属做事的方式,我们才能够防止他们的猴子跳到我们身上。一般说来,员工有五种工作方式:

1.等着做

2.问着做

3.提出建议,等着结果再做

4.主动做,边做边汇报

5.主动做,然后按程序汇报

如果你想尽量地让猴子呆在下属身上,那么,你就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下,猴子最有可能跳回自己的肩上。

在这一点上,海尔是个榜样。

 

海尔OEC管理法的核心是,对工作的分解强调“三个一”,即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。在海尔大到机器设备,小到一块玻璃,都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人,有详细的工作内容及考核标准,如此形成环环相扣的责任链,做到了“奖有理、罚有据”。

 

这种管理的核心是,我们不再去想个人工作态度如何,我们要把责任锁定,即使是一个简单的擦玻璃的工作,也要明确制定两个责任人,各有各自的明确责任。

责任锁定,首要的是锁定猴子的归宿-----这是上下级之间保证执行的要点。

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